Praxisbeispiel: Entwicklung unternehmensspezifischer
Kennzahlen (KPIs)
Praxisbeispiel aus dem Controlling-Alltag
Kennzahlen sind kein Selbstzweck. Sie entstehen aus den strategischen Zielen eines Unternehmens und dienen dazu, Entscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen vorzubereiten.
Das folgende Beispiel zeigt, wie aus den Zielvorgaben der Geschäftsleitung unternehmens- und abteilungsspezifische Kennzahlen abgeleitet werden.
Ausgangspunkt: Zielvorgaben der Geschäftsleitung
Rolle der Geschäftsführung
Die Geschäftsführung definiert die strategische Ausrichtung des Unternehmens.
Sie gibt die Richtung vor, in die sich das Unternehmen entwickeln soll, und formuliert übergeordnete Ziele.
Typische Zielsetzung
Beispielhafte strategische Vorgaben können sein:
Steigerung von Absatz und Umsatz
Verbesserung der Ertragslage
Reduzierung von Kosten
Sicherung von Liquidität und Stabilität
Diese Zielgrößen beschreiben was erreicht werden soll – nicht wie.
Charakter der Kennzahlen auf dieser Ebene
Kennzahlen auf Geschäftsführungsebene sind:
stark verdichtet
trendorientiert
periodisch betrachtet
auf das Gesamtunternehmen bezogen
Die Geschäftsführung benötigt Kennzahlen, die beantworten:
Sind wir auf dem richtigen Kurs?
Herunterbrechen der Ziele auf die Fachbereiche (KPI-Kaskadierung)
Grundprinzip
Aus den übergeordneten Unternehmenszielen werden bereichsspezifische Steuerungsgrößen abgeleitet.
Jeder Bereich erhält Kennzahlen, die:
im eigenen Verantwortungsbereich liegen
durch Maßnahmen beeinflussbar sind
auf die Unternehmensziele einzahlen
Nicht jede Abteilung benötigt dieselben Kennzahlen –
aber alle Kennzahlen verfolgen dasselbe Ziel.
Beispielhafte Ableitung nach Verantwortungsbereichen
Produktionsleitung
Die Produktionsleitung trägt Verantwortung für:
Leistungserstellung
Effizienz
Qualität
Termine
Typische Steuerungsfragen:
Arbeiten wir effizient?
Nutzen wir unsere Kapazitäten sinnvoll?
Wo entstehen Verluste oder Abweichungen?
Die daraus abgeleiteten Kennzahlen sind:
prozessnah
operativ
regelmäßig auswertbar
direkt beeinflussbar
Vertrieb
Der Vertrieb verantwortet:
Absatz
Umsatz
Markt- und Kundenentwicklung
Typische Steuerungsfragen:
Entwickelt sich der Auftragseingang wie geplant?
Welche Produkte oder Kunden tragen zum Ergebnis bei?
Wo bestehen Chancen oder Risiken?
Die Kennzahlen im Vertrieb sind:
marktorientiert
leistungs- und zielbezogen
vergleichbar (z. B. über Zeiträume)
Einkauf
Der Einkauf beeinflusst:
Kostenstruktur
Versorgungssicherheit
Lieferfähigkeit
Typische Steuerungsfragen:
Entwickeln sich Beschaffungskosten planmäßig?
Sind Lieferanten zuverlässig?
Wo bestehen Einsparpotenziale?
Kennzahlen im Einkauf sind:
kostenorientiert
lieferantenbezogen
stark mit externen Faktoren verknüpft
Personalbereich
Der Personalbereich unterstützt:
Leistungsfähigkeit der Organisation
Verfügbarkeit von Qualifikationen
Kostenstruktur
Typische Steuerungsfragen:
Stehen ausreichend qualifizierte Mitarbeitende zur Verfügung?
Entwickeln sich Personalkosten planmäßig?
Gibt es strukturelle Risiken?
Kennzahlen im Personalbereich sind:
strukturell
mittelfristig ausgerichtet
unterstützend für alle Fachbereiche
Rechnungswesen / Controlling
Das Controlling verbindet:
Strategie
operative Steuerung
Wirtschaftlichkeit
Typische Steuerungsfragen:
Wie entwickeln sich Kosten, Ergebnis und Liquidität?
Wo weichen Ist-Werte von Planwerten ab?
Welche Ursachen liegen zugrunde?
Kennzahlen hier sind:
bereichsübergreifend
konsolidierend
erklärend und steuerungsorientiert
Ergebnis: Klarheit, Verantwortung und Steuerbarkeit
Zusammenführung der Kennzahlenlogik
Durch die strukturierte Ableitung der Kennzahlen entsteht:
eine klare Zielhierarchie
eindeutige Verantwortlichkeiten
ein gemeinsames Verständnis von Steuerung
Jede Organisationseinheit:
kennt ihre Ziele
versteht ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg
arbeitet mit Kennzahlen, die sie beeinflussen kann
Bedeutung für Analyse und Reporting
Die so entwickelten Kennzahlen bilden:
die fachliche Grundlage für Analysen im Datenmodell
die Basis für konsistente Auswertungen
den inhaltlichen Rahmen für Dashboards
Dashboards visualisieren keine Kennzahlen –
sie machen Entscheidungen sichtbar, die zuvor fachlich definiert wurden.
Dieses Praxisbeispiel zeigt meine Vorgehensweise bei der Entwicklung unternehmensspezifischer Kennzahlen – strategisch abgeleitet, fachlich begründet und anschlussfähig für Analyse und Reporting.
Wie diese unternehmensspezifischen Kennzahlen anschließend für unterschiedliche Rollen visualisiert werden, zeige ich im nächsten Praxisbeispiel.